5 вопросов о цифровизации для совета директоров

Зачастую в руководстве компаний отсутствует ясное представление о том, что такое цифровизация и какие преимущества она может дать. Понятие об этом процессе у директоров компании нередко исчерпываются набором модных фраз. Аналитики McKinsey подготовили пять ключевых областей, на которые нужно обратить внимание каждому члену совета директоров, чтобы цифровизация в компании принесла максимальное количество пользы. 

Даже до наступления пандемии 92% компаний, опрошенных агентством, полагали, что их бизнес-модели придется менять на фоне ускоряющейся цифровизации. Ковид ускорил перемены: те изменения, которые были запланированы на 3-4 года, были осуществлены за считанные месяцы. Цифровая трансформация стала вопросом выживания корпораций, и ее проведение имеет самый высокий приоритет. 

Однако у многих директоров нет понимания, как цифровизация процессов может улучшить экономические показатели компании. Все упирается в сложность цифровых технологий и скорость, с которой необходимо проводить изменения. По мнению аналитиков McKinsey, решение следующих пяти вопросов может сфокусировать усилия компании на самых важных аспектах цифровизации и поможет избежать ненужных рисков.

• Понимают ли в совете директоров последствия цифровизации достаточно хорошо, чтобы руководить этим процессом?

Вопрос заключается не в том, чтобы превратить каждого члена совета директоров в эксперта по цифровым технологиям. Цель в том, чтобы совет директоров понимал, как технологии и цифровизация повлияют на бизнес и источники выручки. Возьмем, к примеру, искусственный интеллект. Грамотное и последовательное применение этой технологии может существенно (в некоторых случаях на порядок) улучшить многие бизнес-показатели, такие как скорость оказания услуги или изготовления товара, операционные расходы, или улучшить качество. Эта технология позволяет быстрее и с меньшими расходами выходить на новые рынки, предлагать новые продукты и пробовать новые бизнес-модели. Обычно, чтобы разобраться в преимуществах новых технологий директора привлекают сторонних консультантов или посещают технологические компании, которые готовы предоставить им готовые решения. Эти меры полезны, но недостаточны, так как создают у совета директоров впечатление, что цифровизация — лишь дополнение к основному бизнесу. 

Аналитики McKinsey рекомендуют придерживаться двух стратегий. Первая — включать в совет директоров людей, которые уже проводили цифровую трансформацию в других компаниях сектора. Другая — пройти интенсивный курс обучения у ведущих экспертов в своей компании, которые смогут объяснить последствия цифровизации для бизнеса. Цель курса — не приобретение технических навыков, а изменение образа мысли и обретение понимания, как новые технологии смогут изменить бизнес-процессы. 

• Насколько серьезно цифровизация меняет процесс создания добавленной стоимости в компании в частности и в секторе в целом?

Одна из главных обязанностей совета директоров — развивать бизнес-модели и увеличивать долю добавленной стоимости, которая остается в компании. Существует три аспекта добавленной стоимости, на которые следует обратить внимание в процессе цифровизации: масштаб, источник и временной горизонт. 

Во-первых, изменения, вызываемые цифровизацией должны быть достаточно масштабными. Они должны быть нацелены на увеличение операционной прибыли более, чем на 20%. В ходе дискуссий на уровне совета директоров нужно уделять внимание, как можно изменить технологическую, операционную или бизнес-модель компании, чтобы расходы на цифровизацию были оправданными. 

Цифровизация должна создавать новые источники добавленной стоимости. Совету директоров необходимо научить менеджеров среднего звена искать новые источники прибыли, которые могут возникнуть в ходе цифровых преобразований.

Совет директоров в ходе цифровизации должен сконцентрироваться на долгосрочных экономических эффектах, несмотря на давление, которое будут оказывать акционеры или сторонние инвесторы. Создание долгосрочных планов по удержанию добавленной стоимости необходимо для правильного выбора пути, по которому цифровизация пойдет в компании. 

• Как совет директоров поймет, что цифровизация приносит результаты?

Самый большой риск при проведении цифровизации — распылять силы на большое число не связанных между собой проектов. Такой подход создает видимость перемен, но мало сказывается на общей бизнес-модели и доле удерживаемой в компании добавленной стоимости. Необходимо вводить показатели, непосредственно связанные с работой компании. Например, время оформления и отправки заказа для ритейлера, или время расчета премии в страховой компании. Также совету директоров нужно обращать внимание на метрики, связанные с проведением самой цифровизации. Одной из ключевых является время, которое проходит от появления идеи до предоставления линейным работникам нового цифрового инструмента. Также можно следить за долей процессов, которые автоматизированы в компании.

• Насколько хорошо совет директоров привлекает людей с нужными для цифровизации навыками?

Приема в совет директоров одного-двух человек с опытом проведения цифровой трансформации недостаточно для ее успешной реализации. Директора должны рекомендовать менеджменту увеличить долю людей с техническими навыками в компании, так как именно от них будут зависеть скорость и масштаб изменений. Второе направление деятельности — создание внутри компании механизмов для передачи знаний между сотрудниками. Повышение технической грамотности линейного персонала — необходимое условие для того, чтобы цифровизация принесла компании максимальную пользу. 

• Насколько хорошо совет директоров представляет себе возникающие угрозы?

Цифровизация начинает размывать традиционные границы между секторами. С одной стороны, это дает компаниям возможность участвовать в новых зарождающихся экосистемах, с другой — создает новые угрозы. 

Во-первых, возрастают риски, связанные с киберугрозами и соответствием с национальными цифровыми законами. Во-вторых, появляются новые конкуренты из смежных отраслей, которые пытаются выйти на новые рынки. Например, технологические компании начинают заниматься финансовыми услугами, ритейлеры приходят в логистику, а компании-маркетплейсы предоставляют услуги по глубокой аналитике данных. 

В процессе цифровизации совету директоров нужно следить не только за своими прямыми конкурентами в секторе, но за потенциальными сценариями развития своей и смежных отраслей.