Три стадии успешной цифровой трансформации предприятия

Самая главная и при этом недооценённая причина того, что цифровые преобразования терпят крах, заключается в слишком больших масштабах и высоких темпах. Такая трансформация требует прежде всего обучения, и большинству компаний нужно его пройти, прежде чем приступать к конкретным действиям. Ключевой момент — вовсе не модернизация и не преобразование бизнеса, и конечно речи не идёт о создании нового. Первый шаг — создание возможностей для достижения успеха в амбициозных проектах будущего, то есть как раз обучение.

Суровая реальность заключается в том, что большая часть цифровых преобразований терпит неудачу. Различные исследования показывают, что процент цифровых преобразований, не отвечающих первоначальным целям, колеблется от 70 до 95, в среднем это 87,5%. Тем не менее, цифровая трансформация находится в центре корпоративных повесток дня уже как минимум десятилетие: несмотря на неизбежные ошибки, никто не собирается от неё отказываться. Напротив, многие эксперты подчеркивали, что пандемия подействовала как ускоряющий фактор.

Совокупный корпоративный опыт, изученный рядом аналитических компаний, указывает на три основные причины, по которым цифровые преобразования терпят крах.

Во-первых, когда фирмы ставят перед собой цели (если они вообще их ставят), они склонны быть чрезмерно оптимистичными в своих ожиданиях как в отношении сроков, так и масштабов ожидаемых результатов. Они думают, что это как взмахнуть волшебной палочкой.

Вторым аспектом неудачной цифровой трансформации является плохое исполнение, в том числе отсутствие надлежащего управления, приоритет развертывания технологий перед внедрением среди пользователей, а также использование неправильных показателей.

Третье — и наиболее опасное — препятствие также является наиболее характерным для некоторых отстающих предприятий. Оно связано со скоростью перехода от старого к новому. Французская революция не нужна: рубить с плеча и перескакивать этапы не стоит.

Существует так называемая цифровая кривая обучения: проще говоря, сначала вы должны научиться ходить, и только потом уже бегать. Чтобы цифровая трансформация увенчалась успехом, руководители высшего звена должны знать об этой кривой обучения, состоящей из трех отдельных этапов.

Три этапа представляют различные возможности для организации обучения. Первые два этапа — модернизация и трансформация в масштабах предприятия — направлены на перестройку существующего бизнеса. Последний этап посвящен созданию принципиально нового бизнеса и выявлению новых источников ценности.

На практике трудно избежать школы тяжелых ударов на каждом этапе. Если вы перейдете к шагу 2 или 3, прежде чем преуспеете в шаге номер 1, вы, скорее всего, потерпите неудачу.

Модернизация — шаг первый — заключается в упрощении и оцифровке существующих процессов и функций. Для обслуживания клиентов это может быть разработка клиентских приложений или внедрение новых точек взаимодействия с самообслуживанием. Для повседневных операций это может быть связано с подключением продуктов и цифровым реинжинирингом основных процессов. Для опыта сотрудников это может быть автоматизация процессов управления персоналом или предоставление портала самообслуживания.

Преобразуют ли эти цифровые программы организацию? Скорее всего нет. Эту фазу часто недооценивают или даже высмеивают, но так быть не должно. Подобно фундаменту дома, она делает организацию сильнее и умнее в цифровом плане. Это также обеспечивает достаточно быструю отдачу, которая может подпитывать более сложные цифровые инвестиции. И это отличный шанс для организации улучшить свои цифровые возможности.

Трансформация в масштабе предприятия (второй шаг) — это сложное изменение цепочки создания стоимости. Например, розничный продавец хочет иметь полностью интегрированный клиентский опыт по всем своим физическим и цифровым каналам. Для операций это может быть приложение Интернета вещей для поддержания состояния или автоматизации процессов от заказа до оплаты. Для опыта сотрудников это может быть институционализация гибких методов работы или создание культуры непрерывного обучения и переподготовки с учётом меняющихся требований современного рынка.

Это трансформационные усилия? Однозначно. Согласование традиционных организационных структур, создание надлежащих моделей управления, добавление новых компетенций и т. д. — все это критически важные рычаги, которые необходимо развивать для успеха трансформации.

Преобразования в масштабах предприятия обычно направлены на улучшение существующих операций. Но в случае успеха они очень часто открывают новые возможности для создания ценности, например, путем привлечения новых клиентов или поиска новых эффективных способов ведения операций. Преобразования в масштабах предприятия являются межфункциональными и сложными, но это обязательные этапы обучения на пути к зрелости цифровой трансформации.

Создание нового бизнеса (третий шаг) заключается в увеличении размера существующего рыночного “пирога” или создании новых линий доходов. Для обслуживания клиентов это может быть переход от продажи продуктов и услуг к новым бизнес-моделям на основе подписки. Для операций это может быть использование данных и аналитики для точного прогнозирования эксплуатационных характеристик продуктов или систем.

Это настоящие преобразования, поскольку они бросают вызов существующим процессам, структурам и возможностям организации и требуют новых методов работы. Лидерство имеет ключевое значение, поскольку речь идет о переходе от существующей модели операций к новой. Часто этот этап также требует переосмысления границ бизнеса по мере перехода от традиционных линейных цепочек поставок к экосистемам. Это требует высокого уровня зрелости цифровой трансформации.

Являются ли эти три горизонта цифровой трансформации полностью линейными? Вероятно, нет — в том смысле, что большинство организаций будут управлять портфелем инициатив, которые могут охватывать все три области. Например, они могут провести определенную модернизацию, чтобы добиться быстрых результатов, и в то же время иметь глобальные программы для всего предприятия и/или инновационные бизнес-модели посредством экспериментов и контролируемых пилотных проектов.

Но с точки зрения организационного обучения редко можно найти примеры цифровых лидеров среди крупных корпораций, которые полностью перешагнули бы через ранние этапы. В противном случае получились бы колоссы на глиняных ногах. Ключ к более успешной цифровой трансформации — не пропускать элементарное: начните с первого шага и уделите внимание и ресурсы, чтобы сделать все правильно. Повышение цифровой зрелости вашей организации за счет корпоративного обучения цифровой трансформации многократно повысит ваши шансы на успех.