Самая крупная ошибка при цифровой трансформации и как её избежать

Многие компании сектора продвинулись в этом направлении в разной степени, но значительное количество из них совершают серьезную ошибку: они исходят из того, что технологии сами по себе способны решить существующие на производстве проблемы. Но это не так. В словосочетании «цифровая трансформация» второе слово является главным. Как полагают аналитики Accenture, основная проблема заключается в том, чтоб определиться с направлением изменений, которые стоят перед отраслью или компанией. Трансформация должна затрагивать все процессы: от геологоразведки и планирования шахтных комплексов до реализации готовой продукции и мотивации сотрудников. Для этого необходимо посмотреть на все аспекты функционирования компании: ее ценности, брендинговую стратегию, работу с поставщиками и так далее. Цифровая трансформация подразумевает под собой не просто внедрение новых технологий: компания может глубоко продвинуться по этому направлению, не используя новых инструментов, а лишь полностью раскрывая потенциал существующих. Например, объединение систем хранения документов и создание единых и прозрачных правил документооборота возможно реализовать на большинстве предприятий горнорудной отрасли уже сейчас. Но у каждой четвертой  горнорудной компании из исследования Accenture такая процедура не проведена полностью или даже не начиналась.

По словам Роба Брайанта, вице-президента компании InEight, которая занимается консультированием в области цифровой трансформации, корпорациям необходимо также изменить корпоративную культуру. «Основная ошибка, которую допускают компании — это влюбляться в технологии, не понимая тех изменений в бизнесе, которые необходимы для их успешного применения. Всем организациям необходимо представлять себе, чего они ожидают от цифровой трансформации, и как в результате изменится их бизнес», —  уверен он.

Согласно исследованию McKinsey, более 70% проектов в области цифровой трансформации заканчиваются неудачей: экономический эффект от них оказывается более низким, чем предполагалось изначально. Основая причина, которую выделяют исследователи, заключается в том, что новые технологии начинают внедрять, просто подсмотрев что-то у конкурентов или следуя какому-то модному тренду в отрасли. Получается внедрение ради внедрения. Обычно такой подход не приводит ни к чему хорошему: технологии, которые отлично проявляют себя в одной компании, могут оказаться излишними или даже вредными в другой. Компании, которые успешно проводят цифровую трансформацию, начинают с того, что определяют цели, которых они хотят добиться. Они проводят оценку имеющихся у них ресурсов, определяют временные рамки каждого преобразования и устанавливают критерии оценки успешности проекта. 

Не стоит думать, что цифровая трансформация — это одиночный проект. Скорее, это продолжительный процесс, который подразумевает постоянные преобразования в компании и в который входят регулярные обновления цифровых инструментов, изменения в бизнес-процессах, продуктах и услугах. В ходе этого процесса компания получает навыки адаптации к меняющимся условиям на рынке и подготавливает инструментарий и процессы, которые позволяют лучше справляться с различными вызовами в будущем. Внедрение новых инструментов должно происходить постепенно, чтобы сотрудники и клиенты успевали за цифровыми изменениями. 

Цифровизация не происходит только в IT-отделах и на уровне совета директоров. Она должна вовлекать в себя всех сотрудников, чтобы принести заметный экономический эффект. Для этого в компании должны произойти определенные культурные изменения. Например, нужно создавать условия для свободного обмена информацией между подразделениями и между различными уровнями управления. Для успешного проведения цифровой трансформации недостаточно разработать детальный план действий на самом верху и транслировать его вниз. Нужны также механизмы получения обратной связи от сотрудников, которые могут подсказать способы более эффективного использования технологий и предложить новые схемы работы. Изменение корпоративной культуры и превращение ее более открытую и горизонтальную позволит раньше определять проблемные места при проведении цифровой трансформации.

Важно не только собирать информацию, но и создавать процессы, которые анализируют ее и позволяют принимать на основе аналитики решения, повышающие экономические показатели. Данные позволяют лучше понимать потребности клиентов, предлагать новые товары и услуги и, в конечном итоге, улучшить свое положение на рынке.

Вслед за изменением корпоративной культуры нужно будет подумать и об организационных изменениях в компании, утверждают аналитики из компании QArea, которые консультировали корпорацию Anglo American по вопросам цифровой трансформации. Например, они повысили производительность труда, объединив подразделения, которые отвечают за техническое оснащение и разработку рудных тел, и перешли к подходу, который подразумевает развитие шахт, исходя из уже имеющегося у них оборудования. Отказ от привычного им подхода, когда оборудование заказывали под нужды рудника, повысил производительность труда и, по подсчетам компании, увеличил прибыль в подразделении по добыче драгоценных металлов на 300 миллионов долларов в год. Общий экономический эффект по всей корпорации составил более 2 миллиардов долларов в год.

Итак, самая крупная ошибка при цифровой трансформации компании — полагать, что это единовременный проект, в который затрагивает только руководство компании и IT-отдел. Это длительный процесс, в котором должны участвовать все сотрудники. Он подразумевает не только внедрение новых технологий, но и изменение корпоративной культуры, организационной структуры и бизнес-процессов. Если рассматривать цифровую трансформацию как процесс, то можно добиться серьезного улучшения операционных показателей.